“以客户服务为中心”，就是快速响应客户的需求，随叫随到，及时解决和直接派驻服务小组，现场解决问题，做到替客户着想，为客户省钱。执行为客户服务的理念，为华为带来了商誉，带来了订单，使华为在1987—1995年，占领了国内市场，开始开拓国际市场。基于通信行业的特点，制造商会根据不同的技术标准，生产不同的产品。电信商往往需要用到三种技术标准、采购三套不同的机台才能满足需要，而且客户为此支付的安装、维修费用，甚至超过了购买机台本身的价格。客户购买越多的产品，制造商就能赚取越多的服务费。然而华为却站在客户的角度，研发出把三套标准整合在一个机台设备的技术，为客户节省了一半的成本。华为是个把2G、3G，常州华为绩效管理诚信经营、4G打通的企业，靠一套设备就能提供多种服务。1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年销售额达到了15亿元，这标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段，常州华为绩效管理诚信经营，常州华为绩效管理诚信经营。华为的员工也由之前的600人迅速发展到1800人，与此同时，华为的内部管理也累积了不少问题。 华为绩效管理相关课程推荐；常州华为绩效管理诚信经营

    关键成果和具体行动的设定原则1、以产出为导向产出导向就是关注做事情的成果，而不是**关注事情做了没有。请个人先查上层目标，考虑企业总目标、职务或岗位职责说明等因素，在自己能做、必须做、想做的事情范围内找到对公司完成目标有利的部分，和上级管理者讨论做行动方案的权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。2、简单加直接每个被考核者的目标结果不宜多，对每个目标不超过3个具体行动（多了你能做好？）。每个具体行动都必须是能够直接完成相对应目标的。不是“间接完成”，更不是“协助完成”，不能接受的就是“可能有帮助”。例如目标：3个月内新增600个新客户分解出的关键结果有:投入宣传费100元，带来20个新访客，转化3个客户，拜访到150家推介手拉手优惠活动，带来15个新客户等。拟定具体的行动：3、有进度和自检要标明在“何期间内”应达成“何种成果”。必须是和时间相联系的:例如不能说“一定要达到成功”而是“在9月开课并在8月28日有1200个客户”。以利追踪与考核。结果可分有正常值、优值、低限度值。如果采用评分方法，可将分值范围定在0到1分之间。 常州华为绩效管理诚信经营华为绩效管理，人才孵化，业绩突破培训安排；

    表面看来，华为的竞聘考核是华为市场部的一次重大人事变动，而实质上，其打破了华为的官僚思想、官僚体系，了奋斗精神，人人能上能下，心态平和，经得起折腾和变化。正如任正非事后所言：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”这种激进的做法，华为人并不排斥，在2007年9月底，又发生了一次7000多名老员工辞职事件。华为的“辞职门”事件甚至引起了官方的注意，然而在华为内部并没有出现激烈的矛盾，辞职再回任的比率高达九成。这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降职降薪，但持有股数不会因此减少，只要公司继续成长获利，他依然享受分红。此做法让华为一方面保全了员工作为股东的利益，另一方面可以让一批更年轻、更有能力的人担当与其绩效相符的职位。

    的华为以成功者的姿态，赢得万众瞩目。人们习惯于仰望、惊叹成功者的神奇，只有华为人自己知道，在近30年的奋斗过程中经历了多少次跌宕起伏，躲过了多少个暗礁险滩。每一次应对急难，都需要做出正确的决策。几次大的绩效管理上的变革，让华为及时修正了发展方向，由内而外地焕发出极强的执行力、战斗力。那么，为什么每次华为都能化险为夷，平稳度过危机呢？华为推行绩效管理的基础是什么？这是需要我们探索、研究和学习的。华为的宗旨是“以客户服务为中心，以奋斗者为本”。华为创业的阶段，在绩效管理方面，体现为“以奋斗者为本”的两条腿走路的形式。员工持股，分享企业盈利，这种简单直接的激励方式，有点类似“大碗喝酒，大秤分金”。“以奋斗者为本”的理念有效地激励了员工。 无锡华为绩效管理课程推荐 无锡成就企业管理咨询供应；

    这样的考核制度会让员工聚焦于自己的工作，聚焦于自己的业绩。企业管理的透明度增加，员工可以通过绩效考核单中的详细指标，清楚地看到自己在过去的一年中，有什么是做得好的，有什么是做得不到位的、可以及时改进的。员工的优劣在绩效考核单中可以一目了然，这样，有的员工在拿到较少奖金后，也不会认为自己比别的同事吃亏，他可以根据绩效考核单来分析出自己为什么奖金拿得少，下一次更加努力。万物皆不完美，人生总有缺憾。企业管理制度也是一样。通过华为的以结果为导向的绩效考核案例，我们也应该学会思考。这种以结果为导向的绩效考核固然有着很多的优点，但是也会存在着一些不足。结果导向会让员工关注短期业绩，而忽视了企业的长期利益，不利于企业的长期发展；而且整个企业形成了这种实用主义、基于结果的企业文化，会导致企业将人才视为钱、财、物等一样的资源，只追求短期经济利益回报，而忽视了人才的长期开发培养工作。因此，个人认为，员工的绩效考核不能搞一刀切，头发胡子一把抓。对待不同层次、不同类型的员工应采取不同的绩效考核原则。比如对于基层员工或者销售岗位的员工，可以采取结果导向为主的绩效考核原则；而对待高层管理员工或者技术骨干。华为绩效管理，人才孵化，业绩突破训练哪家好；常州华为绩效管理诚信经营

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