制定目标时：由工资倒推任务很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，通用华为绩效管理咨询客服，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。企业**的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用，通用华为绩效管理咨询客服、员工的收**动。这样一来，**重要的是将员工的收入提高。而给员工加工资，可以倒逼他的能力增长，通用华为绩效管理咨询客服。企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业**幸福的事情。而企业**痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工到晚有时间却没钱。所以在华为，强制规定必须给员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言：不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让员工工资高。在这种情况下。 基于价值贡献和责任结果的华为绩效管理；通用华为绩效管理咨询客服

绩效管理4个步骤： 一：岗位分析 在企业的战略目的指导下进行岗位分析，对各个部门、各个岗位的具体工作内容、工作性质以及完成该岗位工作应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标所采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。 第二步：确定权重 在针对各个部门、岗位确定了绩效考核指标之后，应进一步将各个指标的重要性通过权重来体现出来，绩效考核就很容易反映出员工真实的能力、水平。 第三步：试行检验 在设置绩效考核的关键指标之后，企业可以进行试行，以检验这些指标是否科学合理。具体办法很简单，就是试用三个月，调查员工在这三个月内对绩效考核的满意度，听取员工对这套绩效考核指标的意见和建议。 第四步：调整完善 为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，管理者应在调查了解员工意见的基础上，对绩效考核指标进行调整和完善，确保得到尽可能多的员工的认同，尤其是一些骨干员工的认同。如此，就可以将其制度化，然后正式施行。**华为绩效管理诚信互利华为绩效管理，人才孵化，业绩突破选择成就，成就你我；

    的华为以成功者的姿态，赢得万众瞩目。人们习惯于仰望、惊叹成功者的神奇，只有华为人自己知道，在近30年的奋斗过程中经历了多少次跌宕起伏，躲过了多少个暗礁险滩。每一次应对急难，都需要做出正确的决策。几次大的绩效管理上的变革，让华为及时修正了发展方向，由内而外地焕发出极强的执行力、战斗力。那么，为什么每次华为都能化险为夷，平稳度过危机呢？华为推行绩效管理的基础是什么？这是需要我们探索、研究和学习的。华为的宗旨是“以客户服务为中心，以奋斗者为本”。华为创业的阶段，在绩效管理方面，体现为“以奋斗者为本”的两条腿走路的形式。员工持股，分享企业盈利，这种简单直接的激励方式，有点类似“大碗喝酒，大秤分金”。“以奋斗者为本”的理念有效地激励了员工。

    表面看来，华为的竞聘考核是华为市场部的一次重大人事变动，而实质上，其打破了华为的官僚思想、官僚体系，了奋斗精神，人人能上能下，心态平和，经得起折腾和变化。正如任正非事后所言：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”这种激进的做法，华为人并不排斥，在2007年9月底，又发生了一次7000多名老员工辞职事件。华为的“辞职门”事件甚至引起了官方的注意，然而在华为内部并没有出现激烈的矛盾，辞职再回任的比率高达九成。这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降职降薪，但持有股数不会因此减少，只要公司继续成长获利，他依然享受分红。此做法让华为一方面保全了员工作为股东的利益，另一方面可以让一批更年轻、更有能力的人担当与其绩效相符的职位。 华为绩效管理,不服不行；

    现阶段，绩效考核管理面临着重新转变的挑战。未来，企业绩效管理培训应实现以下变革，绩效管理才能真正有助于企业和个人的绩效。1.绩效管理的个转变：从关键绩效指标到综合绩效期望在当今大多数绩效管理中，KPI的实现占很大比例，但企业忽视了重要的因果关系之一：“KPI是否达到结果或通常与能力和行为有关“。例如，一个始终未能达到KPI的时间效率等级的员工可能会有一些与他的“时间规划管理“能力差相关的事情。实现绩效结果需要依靠“正确”的知识、技能、能力。因此，在未来，在设定绩效时，我们不仅可以设定KPI对结果的期望，还需要清楚地了解能力的期望，更重要的是，要清楚。事实上，良好的绩效管理也可以在系统设计层面实现多个目标，包括协助管理公司实现重要的价值观行为，培养员工能力，为高潜力人才选择提供重要数据，并作为培训需求分析。2.绩效管理的第二个变化：从静态到动态的转变为了发展和绩效改进，未来的绩效管理应从一年两次的绩效评估转变为动态周期，包括：（1）期初沟通期望和承诺。（2）在过程中不断提供反馈、审查和辅导支持。（3）绩效考核，强调持续进步和对未来的期望。华为的战略解码和绩效管理；通用华为绩效管理咨询客服

华为的绩效管理为什么你学不会；通用华为绩效管理咨询客服

    华为的绩效考核遵循实用主义原则，任正非一直坚持用结果导向来考核员工。他曾不止一次的说过：华为对员工的评价，从来都是看后的结果，而不是看加班加点的‘苦劳’。华为曾经被人诟病的一点就是“加班文化”，有人误认为华为是在用加班来考核员工。但实际并不是这样。加班属于“苦劳”，但并不能等同于“功劳”，从古至今都是只有“论功行赏”，没有谁会“论苦行赏”。员工加班，愿意加班只能说明他（她）的工作态度比较好，这点我们企业要给予肯定，并在绩效考核中予以体现，但是不能和业绩考核混为一谈。华为是从来不会考核加班。但是在华为，这种以结果为导向的绩效政策是与公司的末位淘汰制是直接挂钩的。如果在年度业绩考核的时候，某个员工考核结果不达标就有可能有被华为开除的危险。华为的绩效考核将员工分为ABC三个档次，每个档次的绩效奖金差别可能在5000~10000元左右，绩效考核按照固定的比例来进行分配（强制分布），A档次的员工占5％，B档次的员工占45％，C档次的员工也占45％，剩下的5％的员工被看作末一档，这一档的员工是将要被淘汰的那部分。而且，连续几个月都被评为C档或者末档的员工将临降级或者淘汰，奖金当然要比别的员工少拿许多。通用华为绩效管理咨询客服

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