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***班组长

信息介绍 / Information introduction

***班组长实战训练  即将开班

报名热线:18223559063    罗老师

公司网址:http://www.cqonst.net

课程背景

Ø  企业管理者的瓶颈----“三无的困惑

²  从上向下看---无能:管理者总觉得班组长能力不足,不能起到承上的作用!

²  从下向上看---无奈:员工总认为班组长经验不足,   起不到启下的作用!

²  自己看自己---无辜:班组长总是抱怨上面资源不足,下面员工不好带(80后、90后)

Ø  班组长的现状----“4M”班长

²  忙乱----做事没有计划

²  盲目----做事没有目标

²  茫然----做事没有方向

²  莽夫----做事得过且过

Ø  班组长的的困惑---“三力管理的困惑

*  如何管理好工作:提升----执行力:

²  目标管理   绩效管理   有效授权     有效沟通

*  如何管理好自己:提升----影响力:

²  角色定位   心态管理    职业素养    时间管理

*  如何管理好下属:提升----领导力:

²  员工管理    员工培育   员工教导    团队建设

课程特色

系统性——由浅入深,由表及里

可操性——以点为纲,以线为领

实效性——实战经验, 先进方法

启发性——案例分享, 视频点评

课程收益

Ø  正确认知班长管理职责,强化目标管理

Ø  掌握有效沟通的要点,班组长如何高效率地进行一日管理

Ø  加强部属管理体系化建设,落地管理制度、体系、流程标准化,打造精英班组

Ø  强化正确的问题解决意识,倡导持续改进,规范现场管理水平

Ø  掌握分析问题与解决问题的专业工具和方法,提高数据改善能力,提升班组长岗位胜任力,利于班组长提高KPI过程管理能力和结果导向执行力的养成

Ø  化自我培养意识,逐步实现由经验型、技能型,向知识型、管理型干部转变

课程大纲

***站:班组长的角色认知

Ø  班组长的地位和使命

Ø  班组长的具体职责

Ø  班组长的素质要求

Ø  从员工到班组长管理角色的转变

Ø  从技术型人才到管理型人才

²  案例分享:足球天才马拉多纳的角色认知

Ø  确定转变的类型,从而理解你所面临的挑战和机遇。

Ø  班组长的三种心态:改变?&适应?走人?                    

²  案例破冰:黄班长心态困惑?

Ø  你的目标定位是什么?

Ø  员工到班组长------角色转变的困难

Ø  班组长角色定位

Ø  班组长角色转变

Ø  班组长角色分析

Ø  班组长责任                     

Ø  做性格测试问卷 

²  案例研讨:性格分析你适合做什么角色?

²  案例分析:小李的工伤你站谁的立场?

Ø  班组长职权分解

Ø  评估自己的弱点

Ø  识别常见的"转变陷阱",避免脱离轨道

Ø  五大角色错位

²  案例讨论:我们为什么会经常做五大角色错位中的同情者

第二站:问题解决能力

1.         解决问题的基础

Ø  什么是问题?

Ø  异常问题与改善问题;

Ø  正确面对问题;

Ø  实际问题解决时

Ø  思路决定出路;

Ø  问题发生的三阶段;

Ø  问题解决程序简表;

Ø  解决问题的原则;

Ø  信心:没有解决不了的问题;

Ø  习惯:经常考虑如果有解决方案的话,那应该是什么

Ø  识别:分清现象和原因。

2.         解决问题的思路

Ø  思维的枷锁;

Ø  跳出从众定势与经验定势;

Ø  不同的枷锁不同的钥匙;

Ø  解决问题的误区;

Ø  逻辑思维:A=BB=CA=C

Ø  三现主义:到现场、看现物、了解现况;

Ø  解决问题思维与工具;

Ø  逆向思维法;

Ø  侧向思维法;

Ø  发散思维法;

Ø  V型思维法;

Ø  头脑风暴法;

Ø  德尔菲法;

Ø  六顶思考帽;

3.         解决问题的步骤

Ø  问题定义-将异常现象收集证据并设定目标;

Ø  原因分析-发掘造成问题的原因并确认主要原因;

Ø  5个为什么;

Ø  鱼骨图法。

Ø  对策拟定-针对要因运用手法拟定重要对策并评估;

Ø  解决实施-运用行动计划表落实行动进度;

Ø  PDCA循环;

Ø  网络图

Ø  甘特图

Ø  效果确认-调查、统计以评估结果的有效性;

Ø  再发防止-针对问题根本原因制定明确的解决办法;

Ø  将问题消弭于萌芽状态是解决问题的相当理想方式;

Ø  以标准化、模式化、防呆化思考方案。

第三站:班组长的一日管理

1.         有效的早会

Ø  早会的目的和作用

Ø  早会的队形

Ø  早会的内容

Ø  早会的时间分配

Ø  早会方式和方法

²  案例分析:《早会报告单》

2.         班组长的日管理内容

Ø  现场管理的3+2法则

Ø  生产管理的8条基本原则

Ø  现场的日常工作

Ø  作业日报的管理

Ø  现场管理的实施方法

Ø  生产前准备

Ø  目标管理与节点管理

Ø  抓住工作重点

Ø  首件的意义

Ø  标准与标准化管理

Ø  问题的把握与改善5WHY分析法

²  案例分析:《生产前准备检查表》 

²  实例分享:《班组日清控制标准表》

3.         现场的设备管理

Ø  设备故障损失原因分析与对策

Ø  损失计算及数据收集

Ø  评定目前的设备运行状态

Ø  评价指标,机器利用率,设备停机时间等

Ø  维护及维修成本

Ø  TPM工作的优先顺序

Ø  实例学习

Ø  总体设备效率(OEE

Ø  什么是OEE

Ø  认识OEE的三个构成因素:可用水平,运行水平,质量水平

²  OEE计算要素与实例:根据设备维护的历史数据,选定单元,计算OEE

²   OEE 的计算与OEE损失的识别技巧

²  如何改善OEE:评价目前的OEE水平,提出改进目标

²  如何建立基于OEE的设备管理监控

²  他重要TPM指标:MTBFMTTR的概念与应用实例

²  案例分析:《设备综合效率的计算》

第四站---有效的沟通

Ø  沟通定义的5W1H原则

Ø  沟通的编码的五个技巧

Ø  从看电影学习沟通的编码技巧

Ø  沟通信息的三大特点

Ø  沟通声音的编码技巧

Ø  沟通文字的编码技巧

Ø  沟通中肢体语言的编码和解码

Ø  沟通中漏斗效应

²  案例分析:三星的沟通漏斗效应

Ø  沟通编的四大评价标准

Ø  沟通的角色扮演

Ø  沟通中的正能量与负能量

²  案例分析:教徒的沟通

Ø  沟通中的EQ分析与测试

Ø  四型人格的沟通技巧

Ø  沟通的三种心态分析

²  案例分析:刘班组长沟通策略

1.         如何与下属沟通

Ø  批评下属的三明治原则

²  案例分析与角色扮演

Ø  赞赏下属的4**宝

Ø  在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动

Ø  与下属不同情境中的沟通要领

Ø  与下属有异议的沟通技巧

Ø  与下属布达任务的非常5+1原则

2.         如何与部门沟通

Ø  部门 沟通中在技术方面的障碍剖析

Ø   部门沟通精彩六步走

Ø  部门沟通中的有效聆听技巧

Ø  部门沟通中的洞察心态技巧

Ø  部门 沟通中清晰表达五部曲

Ø  部门沟通中真诚反馈技巧

Ø   部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分

Ø  启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通

²  案例分析:

3.         如何与上级沟通

Ø  与上级沟通的五项准备

Ø  与上级沟通的四个要领

Ø  赢得上级信赖5个沟通技巧

Ø  向上级进谏要谨记5个方面

Ø  对上级说5种情况

Ø  挽救与上级矛盾的5大原则

第五站:员工的教导与激励

Ø  班组长教导能力的重要作用

Ø  班组长教导的正确理念

Ø  “教”与“导”的正确理解

Ø  班组长常犯的错误教导方法

Ø  新老员工不同的教导方法

Ø  工作教导四阶段法

²  角色演练:正确教导示范与模拟

Ø  JI教导效果评估

Ø  教导中的激励鼓励技巧

Ø  班组多技能工训练的特点与条件

Ø  班组多技能工训练的步骤

²  问题研讨:员工为何不愿意做多能工

Ø  案例讨论:教导的情境模拟

Ø  案例分析:工作分解表的制作

Ø  员工缺乏干劲的原因

Ø  激励员工士气的原则

Ø  激励员工应做好的几件事情

Ø  激励员工的几种方式

Ø  正确运用正激励负激励

Ø  班组长激励员工的注意事项

Ø  班组长的自我激励技巧

²  角色演练:现场的激励模式

²  案例讨论:数字的故事

²  案例分享:红烧肉的故事---激励的精明及高明?

Ø  班组员工提案改善三步法

Ø  合理化建议与提案的区别

Ø  ***班组员工提案的方法

²  问题研讨:提案箱为什么成了摆设

Ø  多产提案的方法和步骤

²  案例分析:“员工提案表范本解析

Ø  班组长带好员工的艺术

Ø  班组长管理员工的原则 

Ø  当好教练式的班组长

Ø  班组问题员工管理法则

²  案例分析:不合作的刺儿头

²  案例分析:吊儿郎当的老油条

Ø  做好新进人员的管理

Ø  新员工流动原因及防范

²  案例分析:新员工辅导员制度解析

Ø  老员工流动原因及防范

第六站:班组团队建设与执行力

Ø  迷思一:出勤不出工,出工不出力,出力不出活,出活不出利

Ø  迷思二:如何变压力为动力,变动力为生产力

Ø  迷思三:一放就乱,一管就死

Ø  迷思四:过分迷信金钱的奖励作用,将金钱作为有效的激励手段

Ø  团队与群体的区别

Ø  有效团队的基本特点

Ø  高绩效团队原则

Ø  自我管理团队

Ø  团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因?

Ø  团队的结构---从西游记来看团队的三角结构

Ø  团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析:从西游记来分析团队的八大角色。

Ø  小测试:团队中你扮演什么角色?

²  问题研讨:棒球队还是篮球队?

²  问题研讨:1+1 2

²  问题研讨:从蚂蚁吃大象来看班组团队精神?

Ø  组团队建设中的10大实质性问题:

²  如何树立成员的自尊?

²  如何快速建立威信?

²  如何治理棘手成员?

²  如何处理集体错误?

²  如何阻止下滑的认输心态?

²  如何激励成员的意志?

²  如何调动所有成员的斗志?

²  如何动员成员的集体态度?

²  如何找到提高业绩水平的关键点?

²  如何实现业绩的稳步提升?

***班组长实战训练

课程背景

Ø  企业管理者的瓶颈----“三无的困惑

²  从上向下看---无能:管理者总觉得班组长能力不足,不能起到承上的作用!

²  从下向上看---无奈:员工总认为班组长经验不足,   起不到启下的作用!

²  自己看自己---无辜:班组长总是抱怨上面资源不足,下面员工不好带(80后、90后)

Ø  班组长的现状----“4M”班长

²  忙乱----做事没有计划

²  盲目----做事没有目标

²  茫然----做事没有方向

²  莽夫----做事得过且过

Ø  班组长的的困惑---“三力管理的困惑

*  如何管理好工作:提升----执行力:

²  目标管理   绩效管理   有效授权     有效沟通

*  如何管理好自己:提升----影响力:

²  角色定位   心态管理    职业素养    时间管理

*  如何管理好下属:提升----领导力:

²  员工管理    员工培育   员工教导    团队建设

课程特色

系统性——由浅入深,由表及里

可操性——以点为纲,以线为领

实效性——实战经验, 先进方法

启发性——案例分享, 视频点评

课程收益

Ø  正确认知班长管理职责,强化目标管理

Ø  掌握有效沟通的要点,班组长如何高效率地进行一日管理

Ø  加强部属管理体系化建设,落地管理制度、体系、流程标准化,打造精英班组

Ø  强化正确的问题解决意识,倡导持续改进,规范现场管理水平

Ø  掌握分析问题与解决问题的专业工具和方法,提高数据改善能力,提升班组长岗位胜任力,利于班组长提高KPI过程管理能力和结果导向执行力的养成

Ø  化自我培养意识,逐步实现由经验型、技能型,向知识型、管理型干部转变

课程大纲

***站:班组长的角色认知

Ø  班组长的地位和使命

Ø  班组长的具体职责

Ø  班组长的素质要求

Ø  从员工到班组长管理角色的转变

Ø  从技术型人才到管理型人才

²  案例分享:足球天才马拉多纳的角色认知

Ø  确定转变的类型,从而理解你所面临的挑战和机遇。

Ø  班组长的三种心态:改变?&适应?走人?                    

²  案例破冰:黄班长心态困惑?

Ø  你的目标定位是什么?

Ø  员工到班组长------角色转变的困难

Ø  班组长角色定位

Ø  班组长角色转变

Ø  班组长角色分析

Ø  班组长责任                     

Ø  做性格测试问卷 

²  案例研讨:性格分析你适合做什么角色?

²  案例分析:小李的工伤你站谁的立场?

Ø  班组长职权分解

Ø  评估自己的弱点

Ø  识别常见的"转变陷阱",避免脱离轨道

Ø  五大角色错位

²  案例讨论:我们为什么会经常做五大角色错位中的同情者

第二站:问题解决能力

1.         解决问题的基础

Ø  什么是问题?

Ø  异常问题与改善问题;

Ø  正确面对问题;

Ø  实际问题解决时

Ø  思路决定出路;

Ø  问题发生的三阶段;

Ø  问题解决程序简表;

Ø  解决问题的原则;

Ø  信心:没有解决不了的问题;

Ø  习惯:经常考虑如果有解决方案的话,那应该是什么

Ø  识别:分清现象和原因。

2.         解决问题的思路

Ø  思维的枷锁;

Ø  跳出从众定势与经验定势;

Ø  不同的枷锁不同的钥匙;

Ø  解决问题的误区;

Ø  逻辑思维:A=BB=CA=C

Ø  三现主义:到现场、看现物、了解现况;

Ø  解决问题思维与工具;

Ø  逆向思维法;

Ø  侧向思维法;

Ø  发散思维法;

Ø  V型思维法;

Ø  头脑风暴法;

Ø  德尔菲法;

Ø  六顶思考帽;

3.         解决问题的步骤

Ø  问题定义-将异常现象收集证据并设定目标;

Ø  原因分析-发掘造成问题的原因并确认主要原因;

Ø  5个为什么;

Ø  鱼骨图法。

Ø  对策拟定-针对要因运用手法拟定重要对策并评估;

Ø  解决实施-运用行动计划表落实行动进度;

Ø  PDCA循环;

Ø  网络图

Ø  甘特图

Ø  效果确认-调查、统计以评估结果的有效性;

Ø  再发防止-针对问题根本原因制定明确的解决办法;

Ø  将问题消弭于萌芽状态是解决问题的相当理想方式;

Ø  以标准化、模式化、防呆化思考方案。

第三站:班组长的一日管理

1.         有效的早会

Ø  早会的目的和作用

Ø  早会的队形

Ø  早会的内容

Ø  早会的时间分配

Ø  早会方式和方法

²  案例分析:《早会报告单》

2.         班组长的日管理内容

Ø  现场管理的3+2法则

Ø  生产管理的8条基本原则

Ø  现场的日常工作

Ø  作业日报的管理

Ø  现场管理的实施方法

Ø  生产前准备

Ø  目标管理与节点管理

Ø  抓住工作重点

Ø  首件的意义

Ø  标准与标准化管理

Ø  问题的把握与改善5WHY分析法

²  案例分析:《生产前准备检查表》 

²  实例分享:《班组日清控制标准表》

3.         现场的设备管理

Ø  设备故障损失原因分析与对策

Ø  损失计算及数据收集

Ø  评定目前的设备运行状态

Ø  评价指标,机器利用率,设备停机时间等

Ø  维护及维修成本

Ø  TPM工作的优先顺序

Ø  实例学习

Ø  总体设备效率(OEE

Ø  什么是OEE

Ø  认识OEE的三个构成因素:可用水平,运行水平,质量水平

²  OEE计算要素与实例:根据设备维护的历史数据,选定单元,计算OEE

²   OEE 的计算与OEE损失的识别技巧

²  如何改善OEE:评价目前的OEE水平,提出改进目标

²  如何建立基于OEE的设备管理监控

²  他重要TPM指标:MTBFMTTR的概念与应用实例

²  案例分析:《设备综合效率的计算》

第四站---有效的沟通

Ø  沟通定义的5W1H原则

Ø  沟通的编码的五个技巧

Ø  从看电影学习沟通的编码技巧

Ø  沟通信息的三大特点

Ø  沟通声音的编码技巧

Ø  沟通文字的编码技巧

Ø  沟通中肢体语言的编码和解码

Ø  沟通中漏斗效应

²  案例分析:三星的沟通漏斗效应

Ø  沟通编的四大评价标准

Ø  沟通的角色扮演

Ø  沟通中的正能量与负能量

²  案例分析:教徒的沟通

Ø  沟通中的EQ分析与测试

Ø  四型人格的沟通技巧

Ø  沟通的三种心态分析

²  案例分析:刘班组长沟通策略

1.         如何与下属沟通

Ø  批评下属的三明治原则

²  案例分析与角色扮演

Ø  赞赏下属的4**宝

Ø  在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动

Ø  与下属不同情境中的沟通要领

Ø  与下属有异议的沟通技巧

Ø  与下属布达任务的非常5+1原则

2.         如何与部门沟通

Ø  部门 沟通中在技术方面的障碍剖析

Ø   部门沟通精彩六步走

Ø  部门沟通中的有效聆听技巧

Ø  部门沟通中的洞察心态技巧

Ø  部门 沟通中清晰表达五部曲

Ø  部门沟通中真诚反馈技巧

Ø   部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分

Ø  启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通

²  案例分析:

3.         如何与上级沟通

Ø  与上级沟通的五项准备

Ø  与上级沟通的四个要领

Ø  赢得上级信赖5个沟通技巧

Ø  向上级进谏要谨记5个方面

Ø  对上级说5种情况

Ø  挽救与上级矛盾的5大原则

第五站:员工的教导与激励

Ø  班组长教导能力的重要作用

Ø  班组长教导的正确理念

Ø  “教”与“导”的正确理解

Ø  班组长常犯的错误教导方法

Ø  新老员工不同的教导方法

Ø  工作教导四阶段法

²  角色演练:正确教导示范与模拟

Ø  JI教导效果评估

Ø  教导中的激励鼓励技巧

Ø  班组多技能工训练的特点与条件

Ø  班组多技能工训练的步骤

²  问题研讨:员工为何不愿意做多能工

Ø  案例讨论:教导的情境模拟

Ø  案例分析:工作分解表的制作

Ø  员工缺乏干劲的原因

Ø  激励员工士气的原则

Ø  激励员工应做好的几件事情

Ø  激励员工的几种方式

Ø  正确运用正激励负激励

Ø  班组长激励员工的注意事项

Ø  班组长的自我激励技巧

²  角色演练:现场的激励模式

²  案例讨论:数字的故事

²  案例分享:红烧肉的故事---激励的精明及高明?

Ø  班组员工提案改善三步法

Ø  合理化建议与提案的区别

Ø  ***班组员工提案的方法

²  问题研讨:提案箱为什么成了摆设

Ø  多产提案的方法和步骤

²  案例分析:“员工提案表范本解析

Ø  班组长带好员工的艺术

Ø  班组长管理员工的原则 

Ø  当好教练式的班组长

Ø  班组问题员工管理法则

²  案例分析:不合作的刺儿头

²  案例分析:吊儿郎当的老油条

Ø  做好新进人员的管理

Ø  新员工流动原因及防范

²  案例分析:新员工辅导员制度解析

Ø  老员工流动原因及防范

第六站:班组团队建设与执行力

Ø  迷思一:出勤不出工,出工不出力,出力不出活,出活不出利

Ø  迷思二:如何变压力为动力,变动力为生产力

Ø  迷思三:一放就乱,一管就死

Ø  迷思四:过分迷信金钱的奖励作用,将金钱作为有效的激励手段

Ø  团队与群体的区别

Ø  有效团队的基本特点

Ø  高绩效团队原则

Ø  自我管理团队

Ø  团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因?

Ø  团队的结构---从西游记来看团队的三角结构

Ø  团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析:从西游记来分析团队的八大角色。

Ø  小测试:团队中你扮演什么角色?

²  问题研讨:棒球队还是篮球队?

²  问题研讨:1+1 2

²  问题研讨:从蚂蚁吃大象来看班组团队精神?

Ø  组团队建设中的10大实质性问题:

²  如何树立成员的自尊?

²  如何快速建立威信?

²  如何治理棘手成员?

²  如何处理集体错误?

²  如何阻止下滑的认输心态?

²  如何激励成员的意志?

²  如何调动所有成员的斗志?

²  如何动员成员的集体态度?

²  如何找到提高业绩水平的关键点?

²  如何实现业绩的稳步提升?***班组长实战训练

课程背景

Ø  企业管理者的瓶颈----“三无的困惑

²  从上向下看---无能:管理者总觉得班组长能力不足,不能起到承上的作用!

²  从下向上看---无奈:员工总认为班组长经验不足,   起不到启下的作用!

²  自己看自己---无辜:班组长总是抱怨上面资源不足,下面员工不好带(80后、90后)

Ø  班组长的现状----“4M”班长

²  忙乱----做事没有计划

²  盲目----做事没有目标

²  茫然----做事没有方向

²  莽夫----做事得过且过

Ø  班组长的的困惑---“三力管理的困惑

*  如何管理好工作:提升----执行力:

²  目标管理   绩效管理   有效授权     有效沟通

*  如何管理好自己:提升----影响力:

²  角色定位   心态管理    职业素养    时间管理

*  如何管理好下属:提升----领导力:

²  员工管理    员工培育   员工教导    团队建设

课程特色

系统性——由浅入深,由表及里

可操性——以点为纲,以线为领

实效性——实战经验, 先进方法

启发性——案例分享, 视频点评

课程收益

Ø  正确认知班长管理职责,强化目标管理

Ø  掌握有效沟通的要点,班组长如何高效率地进行一日管理

Ø  加强部属管理体系化建设,落地管理制度、体系、流程标准化,打造精英班组

Ø  强化正确的问题解决意识,倡导持续改进,规范现场管理水平

Ø  掌握分析问题与解决问题的专业工具和方法,提高数据改善能力,提升班组长岗位胜任力,利于班组长提高KPI过程管理能力和结果导向执行力的养成

Ø  化自我培养意识,逐步实现由经验型、技能型,向知识型、管理型干部转变

课程大纲

***站:班组长的角色认知

Ø  班组长的地位和使命

Ø  班组长的具体职责

Ø  班组长的素质要求

Ø  从员工到班组长管理角色的转变

Ø  从技术型人才到管理型人才

²  案例分享:足球天才马拉多纳的角色认知

Ø  确定转变的类型,从而理解你所面临的挑战和机遇。

Ø  班组长的三种心态:改变?&适应?走人?                    

²  案例破冰:黄班长心态困惑?

Ø  你的目标定位是什么?

Ø  员工到班组长------角色转变的困难

Ø  班组长角色定位

Ø  班组长角色转变

Ø  班组长角色分析

Ø  班组长责任                     

Ø  做性格测试问卷 

²  案例研讨:性格分析你适合做什么角色?

²  案例分析:小李的工伤你站谁的立场?

Ø  班组长职权分解

Ø  评估自己的弱点

Ø  识别常见的"转变陷阱",避免脱离轨道

Ø  五大角色错位

²  案例讨论:我们为什么会经常做五大角色错位中的同情者

第二站:问题解决能力

1.         解决问题的基础

Ø  什么是问题?

Ø  异常问题与改善问题;

Ø  正确面对问题;

Ø  实际问题解决时

Ø  思路决定出路;

Ø  问题发生的三阶段;

Ø  问题解决程序简表;

Ø  解决问题的原则;

Ø  信心:没有解决不了的问题;

Ø  习惯:经常考虑如果有解决方案的话,那应该是什么

Ø  识别:分清现象和原因。

2.         解决问题的思路

Ø  思维的枷锁;

Ø  跳出从众定势与经验定势;

Ø  不同的枷锁不同的钥匙;

Ø  解决问题的误区;

Ø  逻辑思维:A=BB=CA=C

Ø  三现主义:到现场、看现物、了解现况;

Ø  解决问题思维与工具;

Ø  逆向思维法;

Ø  侧向思维法;

Ø  发散思维法;

Ø  V型思维法;

Ø  头脑风暴法;

Ø  德尔菲法;

Ø  六顶思考帽;

3.         解决问题的步骤

Ø  问题定义-将异常现象收集证据并设定目标;

Ø  原因分析-发掘造成问题的原因并确认主要原因;

Ø  5个为什么;

Ø  鱼骨图法。

Ø  对策拟定-针对要因运用手法拟定重要对策并评估;

Ø  解决实施-运用行动计划表落实行动进度;

Ø  PDCA循环;

Ø  网络图

Ø  甘特图

Ø  效果确认-调查、统计以评估结果的有效性;

Ø  再发防止-针对问题根本原因制定明确的解决办法;

Ø  将问题消弭于萌芽状态是解决问题的相当理想方式;

Ø  以标准化、模式化、防呆化思考方案。

第三站:班组长的一日管理

1.         有效的早会

Ø  早会的目的和作用

Ø  早会的队形

Ø  早会的内容

Ø  早会的时间分配

Ø  早会方式和方法

²  案例分析:《早会报告单》

2.         班组长的日管理内容

Ø  现场管理的3+2法则

Ø  生产管理的8条基本原则

Ø  现场的日常工作

Ø  作业日报的管理

Ø  现场管理的实施方法

Ø  生产前准备

Ø  目标管理与节点管理

Ø  抓住工作重点

Ø  首件的意义

Ø  标准与标准化管理

Ø  问题的把握与改善5WHY分析法

²  案例分析:《生产前准备检查表》 

²  实例分享:《班组日清控制标准表》

3.         现场的设备管理

Ø  设备故障损失原因分析与对策

Ø  损失计算及数据收集

Ø  评定目前的设备运行状态

Ø  评价指标,机器利用率,设备停机时间等

Ø  维护及维修成本

Ø  TPM工作的优先顺序

Ø  实例学习

Ø  总体设备效率(OEE

Ø  什么是OEE

Ø  认识OEE的三个构成因素:可用水平,运行水平,质量水平

²  OEE计算要素与实例:根据设备维护的历史数据,选定单元,计算OEE

²   OEE 的计算与OEE损失的识别技巧

²  如何改善OEE:评价目前的OEE水平,提出改进目标

²  如何建立基于OEE的设备管理监控

²  他重要TPM指标:MTBFMTTR的概念与应用实例

²  案例分析:《设备综合效率的计算》

第四站---有效的沟通

Ø  沟通定义的5W1H原则

Ø  沟通的编码的五个技巧

Ø  从看电影学习沟通的编码技巧

Ø  沟通信息的三大特点

Ø  沟通声音的编码技巧

Ø  沟通文字的编码技巧

Ø  沟通中肢体语言的编码和解码

Ø  沟通中漏斗效应

²  案例分析:三星的沟通漏斗效应

Ø  沟通编的四大评价标准

Ø  沟通的角色扮演

Ø  沟通中的正能量与负能量

²  案例分析:教徒的沟通

Ø  沟通中的EQ分析与测试

Ø  四型人格的沟通技巧

Ø  沟通的三种心态分析

²  案例分析:刘班组长沟通策略

1.         如何与下属沟通

Ø  批评下属的三明治原则

²  案例分析与角色扮演

Ø  赞赏下属的4**宝

Ø  在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动

Ø  与下属不同情境中的沟通要领

Ø  与下属有异议的沟通技巧

Ø  与下属布达任务的非常5+1原则

2.         如何与部门沟通

Ø  部门 沟通中在技术方面的障碍剖析

Ø   部门沟通精彩六步走

Ø  部门沟通中的有效聆听技巧

Ø  部门沟通中的洞察心态技巧

Ø  部门 沟通中清晰表达五部曲

Ø  部门沟通中真诚反馈技巧

Ø   部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分

Ø  启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通

²  案例分析:

3.         如何与上级沟通

Ø  与上级沟通的五项准备

Ø  与上级沟通的四个要领

Ø  赢得上级信赖5个沟通技巧

Ø  向上级进谏要谨记5个方面

Ø  对上级说5种情况

Ø  挽救与上级矛盾的5大原则

第五站:员工的教导与激励

Ø  班组长教导能力的重要作用

Ø  班组长教导的正确理念

Ø  “教”与“导”的正确理解

Ø  班组长常犯的错误教导方法

Ø  新老员工不同的教导方法

Ø  工作教导四阶段法

²  角色演练:正确教导示范与模拟

Ø  JI教导效果评估

Ø  教导中的激励鼓励技巧

Ø  班组多技能工训练的特点与条件

Ø  班组多技能工训练的步骤

²  问题研讨:员工为何不愿意做多能工

Ø  案例讨论:教导的情境模拟

Ø  案例分析:工作分解表的制作

Ø  员工缺乏干劲的原因

Ø  激励员工士气的原则

Ø  激励员工应做好的几件事情

Ø  激励员工的几种方式

Ø  正确运用正激励负激励

Ø  班组长激励员工的注意事项

Ø  班组长的自我激励技巧

²  角色演练:现场的激励模式

²  案例讨论:数字的故事

²  案例分享:红烧肉的故事---激励的精明及高明?

Ø  班组员工提案改善三步法

Ø  合理化建议与提案的区别

Ø  ***班组员工提案的方法

²  问题研讨:提案箱为什么成了摆设

Ø  多产提案的方法和步骤

²  案例分析:“员工提案表范本解析

Ø  班组长带好员工的艺术

Ø  班组长管理员工的原则 

Ø  当好教练式的班组长

Ø  班组问题员工管理法则

²  案例分析:不合作的刺儿头

²  案例分析:吊儿郎当的老油条

Ø  做好新进人员的管理

Ø  新员工流动原因及防范

²  案例分析:新员工辅导员制度解析

Ø  老员工流动原因及防范

第六站:班组团队建设与执行力

Ø  迷思一:出勤不出工,出工不出力,出力不出活,出活不出利

Ø  迷思二:如何变压力为动力,变动力为生产力

Ø  迷思三:一放就乱,一管就死

Ø  迷思四:过分迷信金钱的奖励作用,将金钱作为有效的激励手段

Ø  团队与群体的区别

Ø  有效团队的基本特点

Ø  高绩效团队原则

Ø  自我管理团队

Ø  团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因?

Ø  团队的结构---从西游记来看团队的三角结构

Ø  团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析:从西游记来分析团队的八大角色。

Ø  小测试:团队中你扮演什么角色?

²  问题研讨:棒球队还是篮球队?

²  问题研讨:1+1 2

²  问题研讨:从蚂蚁吃大象来看班组团队精神?

Ø  组团队建设中的10大实质性问题:

²  如何树立成员的自尊?

²  如何快速建立威信?

²  如何治理棘手成员?

²  如何处理集体错误?

²  如何阻止下滑的认输心态?

²  如何激励成员的意志?

²  如何调动所有成员的斗志?

²  如何动员成员的集体态度?

²  如何找到提高业绩水平的关键点?

²  如何实现业绩的稳步提升?***班组长实战训练

课程背景

Ø  企业管理者的瓶颈----“三无的困惑

²  从上向下看---无能:管理者总觉得班组长能力不足,不能起到承上的作用!

²  从下向上看---无奈:员工总认为班组长经验不足,   起不到启下的作用!

²  自己看自己---无辜:班组长总是抱怨上面资源不足,下面员工不好带(80后、90后)

Ø  班组长的现状----“4M”班长

²  忙乱----做事没有计划

²  盲目----做事没有目标

²  茫然----做事没有方向

²  莽夫----做事得过且过

Ø  班组长的的困惑---“三力管理的困惑

*  如何管理好工作:提升----执行力:

²  目标管理   绩效管理   有效授权     有效沟通

*  如何管理好自己:提升----影响力:

²  角色定位   心态管理    职业素养    时间管理

*  如何管理好下属:提升----领导力:

²  员工管理    员工培育   员工教导    团队建设

课程特色

系统性——由浅入深,由表及里

可操性——以点为纲,以线为领

实效性——实战经验, 先进方法

启发性——案例分享, 视频点评

课程收益

Ø  正确认知班长管理职责,强化目标管理

Ø  掌握有效沟通的要点,班组长如何高效率地进行一日管理

Ø  加强部属管理体系化建设,落地管理制度、体系、流程标准化,打造精英班组

Ø  强化正确的问题解决意识,倡导持续改进,规范现场管理水平

Ø  掌握分析问题与解决问题的专业工具和方法,提高数据改善能力,提升班组长岗位胜任力,利于班组长提高KPI过程管理能力和结果导向执行力的养成

Ø  化自我培养意识,逐步实现由经验型、技能型,向知识型、管理型干部转变

课程大纲

***站:班组长的角色认知

Ø  班组长的地位和使命

Ø  班组长的具体职责

Ø  班组长的素质要求

Ø  从员工到班组长管理角色的转变

Ø  从技术型人才到管理型人才

²  案例分享:足球天才马拉多纳的角色认知

Ø  确定转变的类型,从而理解你所面临的挑战和机遇。

Ø  班组长的三种心态:改变?&适应?走人?                    

²  案例破冰:黄班长心态困惑?

Ø  你的目标定位是什么?

Ø  员工到班组长------角色转变的困难

Ø  班组长角色定位

Ø  班组长角色转变

Ø  班组长角色分析

Ø  班组长责任                     

Ø  做性格测试问卷 

²  案例研讨:性格分析你适合做什么角色?

²  案例分析:小李的工伤你站谁的立场?

Ø  班组长职权分解

Ø  评估自己的弱点

Ø  识别常见的"转变陷阱",避免脱离轨道

Ø  五大角色错位

²  案例讨论:我们为什么会经常做五大角色错位中的同情者

第二站:问题解决能力

1.         解决问题的基础

Ø  什么是问题?

Ø  异常问题与改善问题;

Ø  正确面对问题;

Ø  实际问题解决时

Ø  思路决定出路;

Ø  问题发生的三阶段;

Ø  问题解决程序简表;

Ø  解决问题的原则;

Ø  信心:没有解决不了的问题;

Ø  习惯:经常考虑如果有解决方案的话,那应该是什么

Ø  识别:分清现象和原因。

2.         解决问题的思路

Ø  思维的枷锁;

Ø  跳出从众定势与经验定势;

Ø  不同的枷锁不同的钥匙;

Ø  解决问题的误区;

Ø  逻辑思维:A=BB=CA=C

Ø  三现主义:到现场、看现物、了解现况;

Ø  解决问题思维与工具;

Ø  逆向思维法;

Ø  侧向思维法;

Ø  发散思维法;

Ø  V型思维法;

Ø  头脑风暴法;

Ø  德尔菲法;

Ø  六顶思考帽;

3.         解决问题的步骤

Ø  问题定义-将异常现象收集证据并设定目标;

Ø  原因分析-发掘造成问题的原因并确认主要原因;

Ø  5个为什么;

Ø  鱼骨图法。

Ø  对策拟定-针对要因运用手法拟定重要对策并评估;

Ø  解决实施-运用行动计划表落实行动进度;

Ø  PDCA循环;

Ø  网络图

Ø  甘特图

Ø  效果确认-调查、统计以评估结果的有效性;

Ø  再发防止-针对问题根本原因制定明确的解决办法;

Ø  将问题消弭于萌芽状态是解决问题的相当理想方式;

Ø  以标准化、模式化、防呆化思考方案。

第三站:班组长的一日管理

1.         有效的早会

Ø  早会的目的和作用

Ø  早会的队形

Ø  早会的内容

Ø  早会的时间分配

Ø  早会方式和方法

²  案例分析:《早会报告单》

2.         班组长的日管理内容

Ø  现场管理的3+2法则

Ø  生产管理的8条基本原则

Ø  现场的日常工作

Ø  作业日报的管理

Ø  现场管理的实施方法

Ø  生产前准备

Ø  目标管理与节点管理

Ø  抓住工作重点

Ø  首件的意义

Ø  标准与标准化管理

Ø  问题的把握与改善5WHY分析法

²  案例分析:《生产前准备检查表》 

²  实例分享:《班组日清控制标准表》

3.         现场的设备管理

Ø  设备故障损失原因分析与对策

Ø  损失计算及数据收集

Ø  评定目前的设备运行状态

Ø  评价指标,机器利用率,设备停机时间等

Ø  维护及维修成本

Ø  TPM工作的优先顺序

Ø  实例学习

Ø  总体设备效率(OEE

Ø  什么是OEE

Ø  认识OEE的三个构成因素:可用水平,运行水平,质量水平

²  OEE计算要素与实例:根据设备维护的历史数据,选定单元,计算OEE

²   OEE 的计算与OEE损失的识别技巧

²  如何改善OEE:评价目前的OEE水平,提出改进目标

²  如何建立基于OEE的设备管理监控

²  他重要TPM指标:MTBFMTTR的概念与应用实例

²  案例分析:《设备综合效率的计算》

第四站---有效的沟通

Ø  沟通定义的5W1H原则

Ø  沟通的编码的五个技巧

Ø  从看电影学习沟通的编码技巧

Ø  沟通信息的三大特点

Ø  沟通声音的编码技巧

Ø  沟通文字的编码技巧

Ø  沟通中肢体语言的编码和解码

Ø  沟通中漏斗效应

²  案例分析:三星的沟通漏斗效应

Ø  沟通编的四大评价标准

Ø  沟通的角色扮演

Ø  沟通中的正能量与负能量

²  案例分析:教徒的沟通

Ø  沟通中的EQ分析与测试

Ø  四型人格的沟通技巧

Ø  沟通的三种心态分析

²  案例分析:刘班组长沟通策略

1.         如何与下属沟通

Ø  批评下属的三明治原则

²  案例分析与角色扮演

Ø  赞赏下属的4**宝

Ø  在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动

Ø  与下属不同情境中的沟通要领

Ø  与下属有异议的沟通技巧

Ø  与下属布达任务的非常5+1原则

2.         如何与部门沟通

Ø  部门 沟通中在技术方面的障碍剖析

Ø   部门沟通精彩六步走

Ø  部门沟通中的有效聆听技巧

Ø  部门沟通中的洞察心态技巧

Ø  部门 沟通中清晰表达五部曲

Ø  部门沟通中真诚反馈技巧

Ø   部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分

Ø  启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通

²  案例分析:

3.         如何与上级沟通

Ø  与上级沟通的五项准备

Ø  与上级沟通的四个要领

Ø  赢得上级信赖5个沟通技巧

Ø  向上级进谏要谨记5个方面

Ø  对上级说5种情况

Ø  挽救与上级矛盾的5大原则

第五站:员工的教导与激励

Ø  班组长教导能力的重要作用

Ø  班组长教导的正确理念

Ø  “教”与“导”的正确理解

Ø  班组长常犯的错误教导方法

Ø  新老员工不同的教导方法

Ø  工作教导四阶段法

²  角色演练:正确教导示范与模拟

Ø  JI教导效果评估

Ø  教导中的激励鼓励技巧

Ø  班组多技能工训练的特点与条件

Ø  班组多技能工训练的步骤

²  问题研讨:员工为何不愿意做多能工

Ø  案例讨论:教导的情境模拟

Ø  案例分析:工作分解表的制作

Ø  员工缺乏干劲的原因

Ø  激励员工士气的原则

Ø  激励员工应做好的几件事情

Ø  激励员工的几种方式

Ø  正确运用正激励负激励

Ø  班组长激励员工的注意事项

Ø  班组长的自我激励技巧

²  角色演练:现场的激励模式

²  案例讨论:数字的故事

²  案例分享:红烧肉的故事---激励的精明及高明?

Ø  班组员工提案改善三步法

Ø  合理化建议与提案的区别

Ø  ***班组员工提案的方法

²  问题研讨:提案箱为什么成了摆设

Ø  多产提案的方法和步骤

²  案例分析:“员工提案表范本解析

Ø  班组长带好员工的艺术

Ø  班组长管理员工的原则 

Ø  当好教练式的班组长

Ø  班组问题员工管理法则

²  案例分析:不合作的刺儿头

²  案例分析:吊儿郎当的老油条

Ø  做好新进人员的管理

Ø  新员工流动原因及防范

²  案例分析:新员工辅导员制度解析

Ø  老员工流动原因及防范

第六站:班组团队建设与执行力

Ø  迷思一:出勤不出工,出工不出力,出力不出活,出活不出利

Ø  迷思二:如何变压力为动力,变动力为生产力

Ø  迷思三:一放就乱,一管就死

Ø  迷思四:过分迷信金钱的奖励作用,将金钱作为有效的激励手段

Ø  团队与群体的区别

Ø  有效团队的基本特点

Ø  高绩效团队原则

Ø  自我管理团队

Ø  团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因?

Ø  团队的结构---从西游记来看团队的三角结构

Ø  团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析:从西游记来分析团队的八大角色。

Ø  小测试:团队中你扮演什么角色?

²  问题研讨:棒球队还是篮球队?

²  问题研讨:1+1 2

²  问题研讨:从蚂蚁吃大象来看班组团队精神?

Ø  组团队建设中的10大实质性问题:

²  如何树立成员的自尊?

²  如何快速建立威信?

²  如何治理棘手成员?

²  如何处理集体错误?

²  如何阻止下滑的认输心态?

²  如何激励成员的意志?

²  如何调动所有成员的斗志?

²  如何动员成员的集体态度?

²  如何找到提高业绩水平的关键点?

²  如何实现业绩的稳步提升?***班组长实战训练

课程背景

Ø  企业管理者的瓶颈----“三无的困惑

²  从上向下看---无能:管理者总觉得班组长能力不足,不能起到承上的作用!

²  从下向上看---无奈:员工总认为班组长经验不足,   起不到启下的作用!

²  自己看自己---无辜:班组长总是抱怨上面资源不足,下面员工不好带(80后、90后)

Ø  班组长的现状----“4M”班长

²  忙乱----做事没有计划

²  盲目----做事没有目标

²  茫然----做事没有方向

²  莽夫----做事得过且过

Ø  班组长的的困惑---“三力管理的困惑

*  如何管理好工作:提升----执行力:

²  目标管理   绩效管理   有效授权     有效沟通

*  如何管理好自己:提升----影响力:

²  角色定位   心态管理    职业素养    时间管理

*  如何管理好下属:提升----领导力:

²  员工管理    员工培育   员工教导    团队建设

课程特色

系统性——由浅入深,由表及里

可操性——以点为纲,以线为领

实效性——实战经验, 先进方法

启发性——案例分享, 视频点评

课程收益

Ø  正确认知班长管理职责,强化目标管理

Ø  掌握有效沟通的要点,班组长如何高效率地进行一日管理

Ø  加强部属管理体系化建设,落地管理制度、体系、流程标准化,打造精英班组

Ø  强化正确的问题解决意识,倡导持续改进,规范现场管理水平

Ø  掌握分析问题与解决问题的专业工具和方法,提高数据改善能力,提升班组长岗位胜任力,利于班组长提高KPI过程管理能力和结果导向执行力的养成

Ø  化自我培养意识,逐步实现由经验型、技能型,向知识型、管理型干部转变

课程大纲

***站:班组长的角色认知

Ø  班组长的地位和使命

Ø  班组长的具体职责

Ø  班组长的素质要求

Ø  从员工到班组长管理角色的转变

Ø  从技术型人才到管理型人才

²  案例分享:足球天才马拉多纳的角色认知

Ø  确定转变的类型,从而理解你所面临的挑战和机遇。

Ø  班组长的三种心态:改变?&适应?走人?                    

²  案例破冰:黄班长心态困惑?

Ø  你的目标定位是什么?

Ø  员工到班组长------角色转变的困难

Ø  班组长角色定位

Ø  班组长角色转变

Ø  班组长角色分析

Ø  班组长责任                     

Ø  做性格测试问卷 

²  案例研讨:性格分析你适合做什么角色?

²  案例分析:小李的工伤你站谁的立场?

Ø  班组长职权分解

Ø  评估自己的弱点

Ø  识别常见的"转变陷阱",避免脱离轨道

Ø  五大角色错位

²  案例讨论:我们为什么会经常做五大角色错位中的同情者

第二站:问题解决能力

1.         解决问题的基础

Ø  什么是问题?

Ø  异常问题与改善问题;

Ø  正确面对问题;

Ø  实际问题解决时

Ø  思路决定出路;

Ø  问题发生的三阶段;

Ø  问题解决程序简表;

Ø  解决问题的原则;

Ø  信心:没有解决不了的问题;

Ø  习惯:经常考虑如果有解决方案的话,那应该是什么

Ø  识别:分清现象和原因。

2.         解决问题的思路

Ø  思维的枷锁;

Ø  跳出从众定势与经验定势;

Ø  不同的枷锁不同的钥匙;

Ø  解决问题的误区;

Ø  逻辑思维:A=BB=CA=C

Ø  三现主义:到现场、看现物、了解现况;

Ø  解决问题思维与工具;

Ø  逆向思维法;

Ø  侧向思维法;

Ø  发散思维法;

Ø  V型思维法;

Ø  头脑风暴法;

Ø  德尔菲法;

Ø  六顶思考帽;

3.         解决问题的步骤

Ø  问题定义-将异常现象收集证据并设定目标;

Ø  原因分析-发掘造成问题的原因并确认主要原因;

Ø  5个为什么;

Ø  鱼骨图法。

Ø  对策拟定-针对要因运用手法拟定重要对策并评估;

Ø  解决实施-运用行动计划表落实行动进度;

Ø  PDCA循环;

Ø  网络图

Ø  甘特图

Ø  效果确认-调查、统计以评估结果的有效性;

Ø  再发防止-针对问题根本原因制定明确的解决办法;

Ø  将问题消弭于萌芽状态是解决问题的相当理想方式;

Ø  以标准化、模式化、防呆化思考方案。

第三站:班组长的一日管理

1.         有效的早会

Ø  早会的目的和作用

Ø  早会的队形

Ø  早会的内容

Ø  早会的时间分配

Ø  早会方式和方法

²  案例分析:《早会报告单》

2.         班组长的日管理内容

Ø  现场管理的3+2法则

Ø  生产管理的8条基本原则

Ø  现场的日常工作

Ø  作业日报的管理

Ø  现场管理的实施方法

Ø  生产前准备

Ø  目标管理与节点管理

Ø  抓住工作重点

Ø  首件的意义

Ø  标准与标准化管理

Ø  问题的把握与改善5WHY分析法

²  案例分析:《生产前准备检查表》 

²  实例分享:《班组日清控制标准表》

3.         现场的设备管理

Ø  设备故障损失原因分析与对策

Ø  损失计算及数据收集

Ø  评定目前的设备运行状态

Ø  评价指标,机器利用率,设备停机时间等

Ø  维护及维修成本

Ø  TPM工作的优先顺序

Ø  实例学习

Ø  总体设备效率(OEE

Ø  什么是OEE

Ø  认识OEE的三个构成因素:可用水平,运行水平,质量水平

²  OEE计算要素与实例:根据设备维护的历史数据,选定单元,计算OEE

²   OEE 的计算与OEE损失的识别技巧

²  如何改善OEE:评价目前的OEE水平,提出改进目标

²  如何建立基于OEE的设备管理监控

²  他重要TPM指标:MTBFMTTR的概念与应用实例

²  案例分析:《设备综合效率的计算》

第四站---有效的沟通

Ø  沟通定义的5W1H原则

Ø  沟通的编码的五个技巧

Ø  从看电影学习沟通的编码技巧

Ø  沟通信息的三大特点

Ø  沟通声音的编码技巧

Ø  沟通文字的编码技巧

Ø  沟通中肢体语言的编码和解码

Ø  沟通中漏斗效应

²  案例分析:三星的沟通漏斗效应

Ø  沟通编的四大评价标准

Ø  沟通的角色扮演

Ø  沟通中的正能量与负能量

²  案例分析:教徒的沟通

Ø  沟通中的EQ分析与测试

Ø  四型人格的沟通技巧

Ø  沟通的三种心态分析

²  案例分析:刘班组长沟通策略

1.         如何与下属沟通

Ø  批评下属的三明治原则

²  案例分析与角色扮演

Ø  赞赏下属的4**宝

Ø  在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动

Ø  与下属不同情境中的沟通要领

Ø  与下属有异议的沟通技巧

Ø  与下属布达任务的非常5+1原则

2.         如何与部门沟通

Ø  部门 沟通中在技术方面的障碍剖析

Ø   部门沟通精彩六步走

Ø  部门沟通中的有效聆听技巧

Ø  部门沟通中的洞察心态技巧

Ø  部门 沟通中清晰表达五部曲

Ø  部门沟通中真诚反馈技巧

Ø   部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分

Ø  启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通

²  案例分析:

3.         如何与上级沟通

Ø  与上级沟通的五项准备

Ø  与上级沟通的四个要领

Ø  赢得上级信赖5个沟通技巧

Ø  向上级进谏要谨记5个方面

Ø  对上级说5种情况

Ø  挽救与上级矛盾的5大原则

第五站:员工的教导与激励

Ø  班组长教导能力的重要作用

Ø  班组长教导的正确理念

Ø  “教”与“导”的正确理解

Ø  班组长常犯的错误教导方法

Ø  新老员工不同的教导方法

Ø  工作教导四阶段法

²  角色演练:正确教导示范与模拟

Ø  JI教导效果评估

Ø  教导中的激励鼓励技巧

Ø  班组多技能工训练的特点与条件

Ø  班组多技能工训练的步骤

²  问题研讨:员工为何不愿意做多能工

Ø  案例讨论:教导的情境模拟

Ø  案例分析:工作分解表的制作

Ø  员工缺乏干劲的原因

Ø  激励员工士气的原则

Ø  激励员工应做好的几件事情

Ø  激励员工的几种方式

Ø  正确运用正激励负激励

Ø  班组长激励员工的注意事项

Ø  班组长的自我激励技巧

²  角色演练:现场的激励模式

²  案例讨论:数字的故事

²  案例分享:红烧肉的故事---激励的精明及高明?

Ø  班组员工提案改善三步法

Ø  合理化建议与提案的区别

Ø  ***班组员工提案的方法

²  问题研讨:提案箱为什么成了摆设

Ø  多产提案的方法和步骤

²  案例分析:“员工提案表范本解析

Ø  班组长带好员工的艺术

Ø  班组长管理员工的原则 

Ø  当好教练式的班组长

Ø  班组问题员工管理法则

²  案例分析:不合作的刺儿头

²  案例分析:吊儿郎当的老油条

Ø  做好新进人员的管理

Ø  新员工流动原因及防范

²  案例分析:新员工辅导员制度解析

Ø  老员工流动原因及防范

第六站:班组团队建设与执行力

Ø  迷思一:出勤不出工,出工不出力,出力不出活,出活不出利

Ø  迷思二:如何变压力为动力,变动力为生产力

Ø  迷思三:一放就乱,一管就死

Ø  迷思四:过分迷信金钱的奖励作用,将金钱作为有效的激励手段

Ø  团队与群体的区别

Ø  有效团队的基本特点

Ø  高绩效团队原则

Ø  自我管理团队

Ø  团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因?

Ø  团队的结构---从西游记来看团队的三角结构

Ø  团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析:从西游记来分析团队的八大角色。

Ø  小测试:团队中你扮演什么角色?

²  问题研讨:棒球队还是篮球队?

²  问题研讨:1+1 2

²  问题研讨:从蚂蚁吃大象来看班组团队精神?

Ø  组团队建设中的10大实质性问题:

²  如何树立成员的自尊?

²  如何快速建立威信?

²  如何治理棘手成员?

²  如何处理集体错误?

²  如何阻止下滑的认输心态?

²  如何激励成员的意志?

²  如何调动所有成员的斗志?

²  如何动员成员的集体态度?

²  如何找到提高业绩水平的关键点?

²  如何实现业绩的稳步提升?***班组长实战训练

课程背景

Ø  企业管理者的瓶颈----“三无的困惑

²  从上向下看---无能:管理者总觉得班组长能力不足,不能起到承上的作用!

²  从下向上看---无奈:员工总认为班组长经验不足,   起不到启下的作用!

²  自己看自己---无辜:班组长总是抱怨上面资源不足,下面员工不好带(80后、90后)

Ø  班组长的现状----“4M”班长

²  忙乱----做事没有计划

²  盲目----做事没有目标

²  茫然----做事没有方向

²  莽夫----做事得过且过

Ø  班组长的的困惑---“三力管理的困惑

*  如何管理好工作:提升----执行力:

²  目标管理   绩效管理   有效授权     有效沟通

*  如何管理好自己:提升----影响力:

²  角色定位   心态管理    职业素养    时间管理

*  如何管理好下属:提升----领导力:

²  员工管理    员工培育   员工教导    团队建设

课程特色

系统性——由浅入深,由表及里

可操性——以点为纲,以线为领

实效性——实战经验, 先进方法

启发性——案例分享, 视频点评

课程收益

Ø  正确认知班长管理职责,强化目标管理

Ø  掌握有效沟通的要点,班组长如何高效率地进行一日管理

Ø  加强部属管理体系化建设,落地管理制度、体系、流程标准化,打造精英班组

Ø  强化正确的问题解决意识,倡导持续改进,规范现场管理水平

Ø  掌握分析问题与解决问题的专业工具和方法,提高数据改善能力,提升班组长岗位胜任力,利于班组长提高KPI过程管理能力和结果导向执行力的养成

Ø  化自我培养意识,逐步实现由经验型、技能型,向知识型、管理型干部转变

课程大纲

***站:班组长的角色认知

Ø  班组长的地位和使命

Ø  班组长的具体职责

Ø  班组长的素质要求

Ø  从员工到班组长管理角色的转变

Ø  从技术型人才到管理型人才

²  案例分享:足球天才马拉多纳的角色认知

Ø  确定转变的类型,从而理解你所面临的挑战和机遇。

Ø  班组长的三种心态:改变?&适应?走人?                    

²  案例破冰:黄班长心态困惑?

Ø  你的目标定位是什么?

Ø  员工到班组长------角色转变的困难

Ø  班组长角色定位

Ø  班组长角色转变

Ø  班组长角色分析

Ø  班组长责任                     

Ø  做性格测试问卷 

²  案例研讨:性格分析你适合做什么角色?

²  案例分析:小李的工伤你站谁的立场?

Ø  班组长职权分解

Ø  评估自己的弱点

Ø  识别常见的"转变陷阱",避免脱离轨道

Ø  五大角色错位

²  案例讨论:我们为什么会经常做五大角色错位中的同情者

第二站:问题解决能力

1.         解决问题的基础

Ø  什么是问题?

Ø  异常问题与改善问题;

Ø  正确面对问题;

Ø  实际问题解决时

Ø  思路决定出路;

Ø  问题发生的三阶段;

Ø  问题解决程序简表;

Ø  解决问题的原则;

Ø  信心:没有解决不了的问题;

Ø  习惯:经常考虑如果有解决方案的话,那应该是什么

Ø  识别:分清现象和原因。

2.         解决问题的思路

Ø  思维的枷锁;

Ø  跳出从众定势与经验定势;

Ø  不同的枷锁不同的钥匙;

Ø  解决问题的误区;

Ø  逻辑思维:A=BB=CA=C

Ø  三现主义:到现场、看现物、了解现况;

Ø  解决问题思维与工具;

Ø  逆向思维法;

Ø  侧向思维法;

Ø  发散思维法;

Ø  V型思维法;

Ø  头脑风暴法;

Ø  德尔菲法;

Ø  六顶思考帽;

3.         解决问题的步骤

Ø  问题定义-将异常现象收集证据并设定目标;

Ø  原因分析-发掘造成问题的原因并确认主要原因;

Ø  5个为什么;

Ø  鱼骨图法。

Ø  对策拟定-针对要因运用手法拟定重要对策并评估;

Ø  解决实施-运用行动计划表落实行动进度;

Ø  PDCA循环;

Ø  网络图

Ø  甘特图

Ø  效果确认-调查、统计以评估结果的有效性;

Ø  再发防止-针对问题根本原因制定明确的解决办法;

Ø  将问题消弭于萌芽状态是解决问题的相当理想方式;

Ø  以标准化、模式化、防呆化思考方案。

第三站:班组长的一日管理

1.         有效的早会

Ø  早会的目的和作用

Ø  早会的队形

Ø  早会的内容

Ø  早会的时间分配

Ø  早会方式和方法

²  案例分析:《早会报告单》

2.         班组长的日管理内容

Ø  现场管理的3+2法则

Ø  生产管理的8条基本原则

Ø  现场的日常工作

Ø  作业日报的管理

Ø  现场管理的实施方法

Ø  生产前准备

Ø  目标管理与节点管理

Ø  抓住工作重点

Ø  首件的意义

Ø  标准与标准化管理

Ø  问题的把握与改善5WHY分析法

²  案例分析:《生产前准备检查表》 

²  实例分享:《班组日清控制标准表》

3.         现场的设备管理

Ø  设备故障损失原因分析与对策

Ø  损失计算及数据收集

Ø  评定目前的设备运行状态

Ø  评价指标,机器利用率,设备停机时间等

Ø  维护及维修成本

Ø  TPM工作的优先顺序

Ø  实例学习

Ø  总体设备效率(OEE

Ø  什么是OEE

Ø  认识OEE的三个构成因素:可用水平,运行水平,质量水平

²  OEE计算要素与实例:根据设备维护的历史数据,选定单元,计算OEE

²   OEE 的计算与OEE损失的识别技巧

²  如何改善OEE:评价目前的OEE水平,提出改进目标

²  如何建立基于OEE的设备管理监控

²  他重要TPM指标:MTBFMTTR的概念与应用实例

²  案例分析:《设备综合效率的计算》

第四站---有效的沟通

Ø  沟通定义的5W1H原则

Ø  沟通的编码的五个技巧

Ø  从看电影学习沟通的编码技巧

Ø  沟通信息的三大特点

Ø  沟通声音的编码技巧

Ø  沟通文字的编码技巧

Ø  沟通中肢体语言的编码和解码

Ø  沟通中漏斗效应

²  案例分析:三星的沟通漏斗效应

Ø  沟通编的四大评价标准

Ø  沟通的角色扮演

Ø  沟通中的正能量与负能量

²  案例分析:教徒的沟通

Ø  沟通中的EQ分析与测试

Ø  四型人格的沟通技巧

Ø  沟通的三种心态分析

²  案例分析:刘班组长沟通策略

1.         如何与下属沟通

Ø  批评下属的三明治原则

²  案例分析与角色扮演

Ø  赞赏下属的4**宝

Ø  在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动

Ø  与下属不同情境中的沟通要领

Ø  与下属有异议的沟通技巧

Ø  与下属布达任务的非常5+1原则

2.         如何与部门沟通

Ø  部门 沟通中在技术方面的障碍剖析

Ø   部门沟通精彩六步走

Ø  部门沟通中的有效聆听技巧

Ø  部门沟通中的洞察心态技巧

Ø  部门 沟通中清晰表达五部曲

Ø  部门沟通中真诚反馈技巧

Ø   部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分

Ø  启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通

²  案例分析:

3.         如何与上级沟通

Ø  与上级沟通的五项准备

Ø  与上级沟通的四个要领

Ø  赢得上级信赖5个沟通技巧

Ø  向上级进谏要谨记5个方面

Ø  对上级说5种情况

Ø  挽救与上级矛盾的5大原则

第五站:员工的教导与激励

Ø  班组长教导能力的重要作用

Ø  班组长教导的正确理念

Ø  “教”与“导”的正确理解

Ø  班组长常犯的错误教导方法

Ø  新老员工不同的教导方法

Ø  工作教导四阶段法

²  角色演练:正确教导示范与模拟

Ø  JI教导效果评估

Ø  教导中的激励鼓励技巧

Ø  班组多技能工训练的特点与条件

Ø  班组多技能工训练的步骤

²  问题研讨:员工为何不愿意做多能工

Ø  案例讨论:教导的情境模拟

Ø  案例分析:工作分解表的制作

Ø  员工缺乏干劲的原因

Ø  激励员工士气的原则

Ø  激励员工应做好的几件事情

Ø  激励员工的几种方式

Ø  正确运用正激励负激励

Ø  班组长激励员工的注意事项

Ø  班组长的自我激励技巧

²  角色演练:现场的激励模式

²  案例讨论:数字的故事

²  案例分享:红烧肉的故事---激励的精明及高明?

Ø  班组员工提案改善三步法

Ø  合理化建议与提案的区别

Ø 班组员工提案的方法

²  问题研讨</s

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